Michael Codd aprendeu cedo que cultura vai além do idioma. Ela aparece no jeito de conversar, no tempo dedicado à construção da confiança e na forma como uma decisão é recebida por uma equipe. Antes de assumir os negócios no Brasil e no México do BRP, grupo canadense de veículos recreativos e mobilidade outdoor, dono de marcas como Can-Am, Sea-Doo e Ski-Doo, essa percepção já fazia parte da sua própria história.
Filho da belga Ingrid e do inglês John, ele nasceu em Gent, na Bélgica, em fevereiro de 1985. A convivência com referências culturais diferentes começou dentro de casa e ganhou novos contornos na juventude. Em 2003, concluiu uma formação técnica com ênfase em Matemática e Ciências no St. Jozef Instituut, em Antuérpia, segunda maior cidade belga e conhecida como a “capital mundial dos diamantes”.
Aos 21 anos, formou-se em Gestão Esportiva pela Buckinghamshire New University, em High Wycombe, na Inglaterra. Depois, cruzou o mundo para viver em Sydney, na Austrália, onde concluiu, em 2009, o mestrado em Negócios Internacionais pela Universidade de Sydney. A passagem por esses países foi menos uma sequência de diplomas e mais um curso de convivência. Michael passou a observar como pessoas de origens diferentes negociam, discordam, trabalham e constroem confiança. Dali surgiu uma ideia que acompanharia sua vida executiva: cada mercado tem seus próprios códigos.
A entrada no mundo corporativo veio em 2010, na Accenture, multinacional de consultoria em gestão, tecnologia e terceirização de processos. O início foi ligado à tecnologia, mas a carreira logo passou a cruzar vendas, marketing, produto e transformação digital. Em projetos para grandes clientes de consumo, como Nestlé e PepsiCo, Michael aprendeu a transformar soluções técnicas em respostas para problemas de negócio. Essa experiência abriu caminho para a AB InBev, onde ingressou, em 2016, como senior manager de uma área voltada à tecnologia aplicada ao marketing (MarTech) na Europa. A função aproximava dados, plataformas digitais, campanhas e relacionamento com consumidores, uma combinação que se tornaria central em sua trajetória.
Na AB InBev, a trajetória começou em Londres, onde Michael atuou na área de MarTech para a Europa. Em 2021, em plena pandemia de covid-19, uma promoção para uma função global o trouxe ao Brasil. O destino foi Campinas, no interior de São Paulo, onde passou a liderar projetos que conectavam equipes, fornecedores e mercados diferentes em torno de estratégias comuns. O desafio envolvia mais do que ferramentas ou plataformas digitais. A tecnologia servia como ponto de partida; a adaptação cultural, no entanto, era parte essencial do trabalho.
A experiência fora da multinacional
Depois de dois anos em uma função global na AB InBev, Michael deixou a companhia, em 2023, para viver uma experiência distante da estrutura de uma grande multinacional. Tornou-se cofundador e CEO da GameFlavor, startup de in-game branding e itens colecionáveis ligados ao universo dos videogames.
Com uma equipe enxuta, passou a acompanhar de perto o caixa, a operação, o varejo, os investimentos e o crescimento. Em uma empresa menor, cada decisão aparecia mais rapidamente nos resultados. A experiência trouxe uma lógica diferente daquela das grandes corporações: menos camadas de aprovação, mais proximidade com a execução e impacto imediato das escolhas.
Em junho de 2024, veio o convite para liderar a BRP no Brasil. A partir de Campinas, Michael passou a comandar os negócios da companhia no Brasil e no México, à frente de cerca de 200 colaboradores.
A dimensão da operação ajuda a explicar o peso da responsabilidade. Globalmente, a BRP registra faturamento de cerca de 8 bilhões de dólares canadenses (equivalentes a quase 30 bilhões de reais). No Brasil, a operação alcançou 2 bilhões de reais, e a Sea-Doo ocupa posição de destaque no mercado de motos aquáticas. O país, que há cerca de quatro anos era o quarto maior mercado global da marca em volume de vendas, ultrapassou Austrália e Canadá e hoje está atrás apenas dos Estados Unidos.
Esse percurso, iniciado na Bélgica e ampliado por passagens pela Inglaterra, Austrália e Brasil, moldou a convicção que hoje orienta sua liderança. Aos 41 anos, Michael entende que comandar uma operação global exige leitura de contexto, escuta e disposição para adaptar decisões a pessoas, mercados e culturas diferentes.
Cultura não se impõe, se aprende
Ao longo da carreira, Michael percebeu que países próximos no mapa podem funcionar de maneiras muito diferentes no ambiente de trabalho. Bélgica, Holanda, Alemanha, França e Inglaterra têm formas próprias de conduzir reuniões, expressar discordâncias, tomar decisões e construir confiança. No Brasil, essa percepção ganhou uma nova camada.
Por aqui, uma característica chamou sua atenção: a importância das relações pessoais. Ao contrário de parte dos ambientes europeus por onde passou, mais diretos e formais, o cotidiano corporativo brasileiro também se constrói nas conversas antes das reuniões, no café antes do expediente e no tempo dedicado à criação de proximidade.
Para ele, entender esses códigos faz parte do trabalho de qualquer líder que atua em contextos diferentes. Adaptar-se não significa apenas aprender processos. Significa observar comportamentos, expectativas e formas de comunicação. Quem chega com respostas prontas corre o risco de perder a confiança da equipe antes mesmo de iniciar qualquer mudança.
Na BRP, essa leitura aparece também na forma de interpretar o mercado brasileiro. O avanço da Sea-Doo no país não está ligado apenas à venda de motos aquáticas, mas à compreensão de um comportamento de consumo associado ao lazer, ao turismo náutico e à convivência entre família e amigos.
A empresa passou a tratar o produto como parte de uma experiência na água, ligada a fins de semana, viagens e momentos de desconexão. Para Michael, essa lógica conversa diretamente com sua forma de liderar. Antes de definir uma estratégia, é preciso entender como as pessoas vivem, decidem e se relacionam com aquilo que consomem.
Liderança não é decisão solitária
Apesar de ocupar a principal posição executiva da BRP na América Latina, Michael não costuma tratar decisões relevantes como um exercício individual. Sua forma de liderar passa pela escuta, pelo alinhamento e pela leitura do ambiente antes da definição de caminhos.
Ao assumir a operação regional, encontrou equipes com décadas de experiência na companhia. Em vez de chegar com mudanças prontas, escolheu observar. Nos primeiros meses, dedicou tempo a ouvir o time, entender a cultura interna e construir confiança.
A decisão ajudou a evitar uma armadilha comum em transições de comando: acelerar transformações sem compreender a história da operação. Para Michael, a autoridade de um líder se fortalece quando ele consegue somar o conhecimento acumulado pela equipe às decisões que precisa tomar.
Ele reconhece que, em alguns momentos, a palavra final cabe a quem lidera, sobretudo em estruturas globais. Ainda assim, defende que decisões mais consistentes nascem do diálogo, da escuta ativa e da diversidade de perspectivas.
Comunicação deixou de ser acessório
Ao comparar o início da carreira com o presente, Michael identifica uma transformação clara no perfil das lideranças. Modelos mais hierárquicos e distantes deram lugar a estruturas mais colaborativas.
A liderança marcada por decisões tomadas de cima para baixo perdeu espaço para uma atuação em que a comunicação se tornou central. O papel do líder evoluiu: mais do que definir direções, tornou-se necessário conectar pessoas, alinhar expectativas e construir consensos em meio às divergências.
Essa mudança também está ligada ao avanço da empatia como competência estratégica. Para ele, compreender a equipe, suas motivações, seus limites e seus diferentes estilos de trabalho é tão importante quanto definir metas.
A pressão não é igual para todos
Um dos aprendizados mais importantes da trajetória de Michael foi perceber que uma pressão não produz o mesmo efeito em todos os profissionais.
Há pessoas que respondem bem a prazos apertados, cobrança direta e metas agressivas. Outras entregam melhor quando têm mais clareza, previsibilidade e espaço para organizar o próprio trabalho. Para Michael, cabe ao líder entender essas diferenças antes de aplicar a mesma régua a todos.
Essa leitura exige proximidade com a equipe. Não basta acompanhar números ou resultados. É preciso observar comportamentos, compreender limites e ajustar a forma de conduzir cada pessoa. Liderar, para ele, também é saber ler as pessoas.
A virada da inteligência artificial
Na visão de Michael, a inteligência artificial deixou de ser tendência e passou a funcionar como uma linha divisória no mundo corporativo.
Ele é direto: empresas que incorporam IA ao dia a dia aumentam significativamente sua produtividade, enquanto aquelas que resistem correm o risco de se tornar irrelevantes.
No cotidiano, utiliza a tecnologia como ferramenta de apoio estratégico, incluindo revisão de comunicações, análise de apresentações e feedback estruturado. Ainda assim, reconhece um desafio geracional. Profissionais mais experientes tendem a resistir mais à adoção da tecnologia, enquanto os mais jovens a incorporam com naturalidade.
O papel da liderança, nesse cenário, é reduzir a distância entre esses dois ritmos de adaptação e transformar a tecnologia em ferramenta de trabalho, e não em ameaça.
Escrever para entender
Entre as práticas pessoais de Michael, uma se destaca pela simplicidade: o hábito de escrever.
Ele registra desafios, reflexões e aprendizados ao longo do tempo. O exercício permite organizar pensamentos e acompanhar a própria evolução. Ao revisitar situações difíceis meses depois, consegue identificar padrões, reconhecer erros e consolidar aprendizados.
Para Michael, escrever reduz o estresse e amplia a clareza na tomada de decisões. Em posições de liderança, a pressão costuma encurtar o tempo dedicado à reflexão. Escrever permite organizar argumentos, separar emoção de fatos e compreender melhor o que está em jogo.
Carreira não é corrida curta
Ao observar as novas gerações, especialmente influenciadas por redes como o TikTok, Michael percebe um aumento do imediatismo nas expectativas de carreira.
Profissionais mais jovens, muitas vezes, projetam ascensões rápidas sem compreender o processo necessário para alcançar posições de liderança. Esse desalinhamento pode gerar frustração.
Sua recomendação é clara: o foco deve estar no aprendizado e na entrega, não apenas em cargos ou salários. A visão se aproxima de uma das obras que ele cita como referência, Radical Candor, de Kim Scott, que defende a importância de feedbacks diretos, construtivos e baseados na confiança como ferramenta de desenvolvimento profissional.
Sucesso é equilíbrio
Para Michael, o sucesso não se resume a resultado financeiro, cargo ou status. Está mais ligado à sensação de realização e ao equilíbrio entre aquilo que se espera da vida e aquilo que se constrói no dia a dia.
Quando expectativa e realidade caminham próximas, a sensação de sucesso se fortalece. Quando se afastam, até mesmo conquistas importantes podem perder parte do sentido.
Essa visão ajuda a explicar sua trajetória. Da Bélgica ao Brasil, passando pela Inglaterra, Austrália, Accenture, AB InBev, GameFlavor e BRP, Michael construiu uma carreira marcada por adaptação, escuta e disposição para rever certezas.
Para ele, liderar em ambientes globais exige repertório técnico, presença e sensibilidade para compreender pessoas e contextos. Quem escuta melhor, decide melhor. E quem se adapta chega mais preparado ao futuro.