Julio César Martinez Lucero aprendeu cedo que uma carreira não se constrói apenas com ambição. Mexicano, nascido em Hermosillo, no estado de Sonora, em 1963, é formado em Engenharia Química pelo Instituto Tecnológico de Sonora. Na juventude, chegou a sonhar com Engenharia de Petróleo. A escolha, porém, exigiria mudar de cidade, e a família não tinha recursos para custear a graduação longe de casa.
Para pagar os estudos, trabalhou, em 1986, como oficial de manutenção em uma empresa pública mexicana de serviços de água e em fábricas de tratamento de água. A experiência o aproximou de uma realidade que marcaria sua trajetória: antes de liderar grandes operações, era preciso entender o valor do trabalho na base.
Sua carreira começou em 1987, um ano depois da conclusão do curso superior. Entrou na Gamesa, empresa familiar mexicana e líder no mercado de biscoitos, como supervisor. A companhia foi adquirida pela PepsiCo em 1990, e Julio permaneceu na operação. Ali, iniciou uma trajetória que o levaria de funções técnicas e operacionais a postos de liderança regional.
Em 1997, aceitou uma promoção para a Cidade do México e se pós-graduou em gestão e alta direção de empresas no Ipade, escola de negócios da Universidade Pan-Americana. Pouco depois, assumiu a posição de diretor sênior de operações para a Região Andina em uma joint venture da PepsiCo International com as Empresas Polar, conglomerado venezuelano de alimentos e bebidas fundado em 1941.
Dois anos depois, mudou-se para Caracas, na Venezuela, onde viveria até 2006. A chegada coincidiu com o início do governo de Hugo Chávez, em um país marcado por tensões políticas, contrastes sociais e um ambiente de negócios complexo. Naquele período, participava de reuniões institucionais que reuniam produtores, indústria e importadores. Algumas aconteciam às segundas-feiras pela manhã e envolviam diálogo direto com representantes do governo, inclusive Chávez. Não era uma relação de afinidade política, mas uma exigência do ambiente de negócios em que atuava.
Foram sete anos de adaptação cultural e liderança em um mercado desafiador. Nesse período, a operação multiplicou por dez seu valor.
Transformar também é integrar
Essa entrega abriu espaço para um novo desafio. Em 2006, tornou-se vice-presidente da PepsiCo no Brasil, com a missão de integrar duas grandes estruturas: Quaker, recém-adquirida, e PepsiCo. O trabalho envolveu sistemas, governança, liderança, cultura e a implementação do SAP, software de gestão empresarial usado para integrar processos de controle, operação e administração.
Nos cinco anos seguintes, lidou com aquisições, ampliações e decisões difíceis, como o spin-off de negócios fora do foco principal da companhia. Depois, passou a responder pela operação em toda a América Latina, em um total de 19 países, com o desafio de consolidar aquisições feitas ao longo de duas décadas.
Em 2015, com a integração do México às atividades regionais, sua responsabilidade chegou a 53 fábricas e 35 mil colaboradores. O compromisso assumido com o conselho de administração era alcançar 2 bilhões de dólares em economias em cinco anos. A meta foi entregue.
Em 2018, aos 55 anos e depois de 31 anos na PepsiCo, ainda carregava o sonho de exercer a função de CEO de uma grande empresa. Até então, havia construído uma carreira fortemente ligada à operação. Decidiu aceitar a proposta da SuKarne, empresa do Grupo Viz e uma das líderes do setor frigorífico no México, com receita anual superior a 4 bilhões de dólares. Na SuKarne, passou a trabalhar de forma próxima ao dono da empresa e ao conselho de administração.
A experiência ampliou sua visão sobre governança, confiança e tomada de decisão em empresas familiares de grande porte. A pandemia de covid-19, no entanto, interrompeu esse ciclo. Por complicações de saúde, precisou se afastar por um ano. Recuperado, foi chamado novamente pela SuKarne e voltou como diretor-geral das empresas filiais do grupo. Hoje, dedica-se a projetos específicos de investimento e integra quatro conselhos de administração em corporações de diferentes setores no mercado internacional.
Cultura também define resultado
Para se adaptar a novos ambientes de trabalho, o primeiro desafio é compreender a cultura local. Essa percepção se aprofundou quando Julio saiu do México para viver na Venezuela, entre 1999 e 2006, no período da chegada de Hugo Chávez ao poder. Ali, percebeu que não poderia fazer negócios como fazia em seu país de origem. O mesmo aprendizado se repetiria em outras geografias. Para ele, o multiculturalismo faz parte da liderança.
Um gestor que atua fora de sua terra natal precisa reconhecer que o estranho, muitas vezes, é ele próprio. No Brasil, ao ouvir de um colaborador mexicano que achava os brasileiros “estranhos”, respondeu que os estrangeiros eram eles, por estarem longe de casa, dos próprios costumes e das referências culturais que conheciam.
Morou no Brasil por 15 anos, e sua filha, Yormin America, vive em São Paulo até hoje. Aos 32 anos, ela atua como gerente sênior no Mercado Livre para a América Latina. Depois de 22 anos longe do México, ele compreendeu que a adaptação também passa pelos hábitos fora do trabalho. No Brasil, encontrou uma cultura mais descontraída, que valoriza fins de semana, convivência e ambientes informais.
Liderança se constrói com empatia, confiança e equidade
Com o amadurecimento profissional, ele consolidou seu estilo de liderança em três pilares: empatia, confiança e equidade. Gestão, em sua visão, é uma relação humana, construída no contato individual e na troca coletiva.
Algumas relações profissionais que construiu começaram há mais de 40 anos. Até hoje, antigos colegas e liderados compartilham notícias, fotos da família e conquistas de carreira. Para ele, esse vínculo é parte de uma liderança voltada ao desenvolvimento das pessoas. Liderar é ajudar quem está ao redor a evoluir, entender seu papel e encontrar o próprio propósito. Ética, nesse contexto, não aparece como diferencial, mas como requisito básico.
Quando a relação com o time é construída com empatia, confiança e equidade, os colaboradores deixam de ser apenas executores e se tornam parceiros. Essa proximidade também reduz a solidão da liderança.
Para Julio, o isolamento surge quando a gestão perde humanidade, evita reconhecer erros e se coloca acima do grupo. Aos times, repetia que confiava nas pessoas, mas esperava ser alertado quando estivesse cometendo um erro que os demais já conseguiam enxergar.
Crises testam a humanidade do líder
Julio acredita que demonstrar humanidade aproxima o líder do time. Em cargos de alta responsabilidade, sabe que a disponibilidade muitas vezes ultrapassa o horário comercial. O que torna esse peso administrável, em sua visão, é a vulnerabilidade. Ele reconhece que está sujeito a erros e valoriza equipes que se sintam à vontade para falar, contribuir e apontar quando algo não vai bem.
Essa postura foi testada em crises relevantes. Uma delas ocorreu no Brasil, durante um episódio envolvendo o Toddynho, achocolatado popular entre crianças. Era verão de 2006, e o sabor parecia “azedo”. Inicialmente, ouviu que a explicação poderia estar na estação do ano, mas não se conformou. Após uma análise da linha de produção, foram identificados problemas em uma tecnologia desatualizada, incapaz de garantir a qualidade de forma consistente.
A decisão tomada pelo conselho executivo foi realizar um recall público. Para ele, essa foi uma das escolhas mais difíceis de sua vida profissional. A medida poderia custar seu cargo, mas a prioridade era preservar a confiança do consumidor. O produto voltou ao mercado depois de correções e investimentos, com foco em qualidade, honestidade e transparência.
No ano seguinte, no último dia de 2007, outra crise colocou sua liderança à prova. Um incêndio atingiu uma das maiores fábricas da companhia no Brasil, na região de Curitiba, responsável por cerca de 35% da capacidade fabril. Ele estava em Las Vegas quando viu as imagens pela televisão. O telefone não parou de tocar.
A resposta exigiu uma viagem imediata, a montagem de um novo plano de negócios, a compra de unidades fabris e uma estratégia para retomar a normalidade em nove meses. A recuperação envolveu parcerias para recompor a produção e mobilização intensa das equipes. Segundo ele, mesmo diante da gravidade do episódio, a operação superou as metas internas de vendas e lucro.
Valorizar pessoas também passa por remuneração
Julio costuma dizer a amigos empresários que valorizar uma equipe também passa por remuneração digna. Em sua visão, salários corretos ajudam a reter bons profissionais, aumentam a satisfação e melhoram a vida das pessoas. O propósito, afirma, é desenvolver empresas socialmente responsáveis.
Mesmo afastado após a pandemia para cuidar da saúde, manteve-se ativo. Investiu na Kipack, empresa de embalagens especiais para a indústria de proteínas, desenvolvidas para conservar melhor os alimentos e preservar segurança e qualidade. Atualmente, também trabalha no desenvolvimento de outros projetos. Entre eles estão a Sócios Estratégicos e Integrales, dedicada a iniciativas de energia limpa, meio ambiente e organização de investidores no setor, e a Green Huerto Olivos, empresa em estruturação voltada a nutrição, bem-estar animal e produtos funcionais e biofuncionais.
Entre suas referências de liderança está Ricardo Semler, empresário brasileiro que comandou a Semco e se tornou conhecido por práticas de autogestão. Julio o conheceu no México, quando tinha 28 anos e Semler, 33. A visão de gestão baseada em autonomia e decisões descentralizadas teve influência direta em sua forma de liderar equipes. O livro Virando a própria mesa, publicado por Semler em 1988, inclusive, aparece entre suas principais referências de leitura.
Sonhar exige fome
Sonhos precisam vir acompanhados de “fome” para não se transformarem apenas em intenção. Sem desejo real de avançar, diz, é fácil cair na acomodação. Essa preocupação também orientou a forma como educou os filhos, sempre respeitando preferências profissionais e escolhas de vida.
Observa que, se no Brasil há o fenômeno dos jovens “nem-nem”, que não estudam nem trabalham, no México existe expressão semelhante: “ni ni”, de “ni estudian, ni trabajan”. Para Julio, ficar parado não leva ninguém a lugar algum. Cabe aos mais experientes buscar formas de inspirar os mais jovens com humildade, dignidade e exemplo.
Ao longo da carreira, chegou a oferecer promoções a colaboradores que recusaram a oportunidade por se sentirem realizados na função que já ocupavam. Valorizou a sinceridade. Liderar, para ele, exige entender profundamente o time, identificar forças e fragilidades e adaptar o próprio estilo de gestão à cultura local.
O tempo é o recurso mais importante
Ao refletir sobre a carreira, diz ser grato aos líderes, colaboradores e parceiros que o inspiraram ao longo da trajetória. Entre eles, destaca o empresário Jesús Vizcarra Calderón, liderança com quem trabalhou em sua experiência como diretor-geral na SuKarne. A convivência, segundo ele, ampliou sua visão sobre gestão, governança e tomada de decisão em empresas de grande porte. Nem todas as referências que encontrou foram positivas, reconhece. Ainda assim, acredita que até experiências difíceis podem gerar aprendizados quando observadas com prudência e senso de justiça.
Hoje, rejeita projetos que, mesmo ambiciosos, não tenham propósito e visão clara. Para ele, tempo é o recurso mais importante. Por isso, prefere escolher batalhas que inspirem, desafiem e provoquem aquele frio na barriga que sinaliza crescimento, sem perder a bússola do propósito.
Se tivesse de resumir um conselho, escolheria quatro palavras: foco, paciência, resiliência e laboriosidade. Aprendeu cedo que é melhor concentrar energia em um objetivo claro por vez, alinhado ao propósito de vida, do que tentar cumprir uma longa lista de metas sem transformar de fato a trajetória pessoal ou profissional.
A liderança que defende exige resultado, mas também cuidado. Pede coragem para decidir, mas também humildade para escutar. E só se sustenta, em sua visão, quando forma pessoas capazes de seguir adiante, talvez até melhor do que quem as liderou.