A corrupção organizacional é um fenômeno complexo que transcende o mero desvio de conduta individual. Para Lange (em seu artigo A multidimensional conceptualization of organizational corruption control, publicado no jornal científico Academy of Management Review, em 2008), a corrupção organizacional é definida como a busca de interesses individuais por meio do desvio intencional de recursos ou da perversão das rotinas organizacionais. É notório que, no cenário brasileiro atual, marcado – por exemplo – pela recente implementação da Nova Lei de Licitações e pelo fortalecimento dos programas de integridade nas organizações, é premente revisitar as formas de controle para além da visão tradicional de “comando e controle”.
Neste contexto, Lange propõe um modelo inovador de gestão onde os controles não se resumem a apenas regras burocráticas, mas sim controles voltados para o combate à corrupção em uma matriz baseada em duas dimensões basilares: a orientação (focada no processo ou no resultado) e o canal de transmissão (administrativo ou sociocultural). Desta forma, tal modelo (veja síntese no quadro abaixo) permite analisar a gestão pública e corporativa no Brasil sob uma nova perspectiva, identificando oito tipos de controle que, embora distintos, devem operar simultaneamente nas organizações.
Sob outro prisma, os oito tipos de controles relacionados no quadro acima podem ser agrupados segundo as funções (estratégias) de implementação (vide figura a seguir), quais sejam: 1) Redução de Autonomia, função mais clássica do controle baseada na premissa de que o comportamento irrestrito tende ao oportunismo; 2) Sistemas de Consequências, focado em resultados com riscos de manipulação das consequências; 3) Sanção Ambiental, uma vez que as organizações são sistemas abertos e sofrem pressões externas; e 4) Controles Intrinsecamente Orientados focados no desenvolvimento de controles internos ao indivíduo.
Para melhor compreensão, veja alguns destaques sobre os controles mencionados, inclusive sob a perspectiva brasileira:
- O Controle Burocrático (Tipo 1) é o mais familiar aos gestores brasileiros. No Brasil, a administração pública é fortemente pautada por este tipo, exemplificada pelos ritos rígidos de compras públicas e concursos. A lógica é a de que o funcionário cumpre a regra por ser o caminho de menor resistência e por conveniência burocrática.
- O Controle por Punição (Tipo 2) baseia-se no condicionamento operante: o comportamento muda em resposta a consequências negativas. No setor público brasileiro, isso materializa-se, por exemplo, nos Processos Administrativos Disciplinares e nas sanções da Controladoria-Geral da União. Para ser eficaz, a punição requer monitoramento constante, o que é oneroso e difícil de manter em larga escala.
- Já o Alinhamento de Incentivos (Tipo 3) busca garantir que os funcionários tenham interesse nos resultados da organização. O uso de bônus por desempenho e benefícios são exemplos clássicos. Contudo, deve-se ter atenção, como em casos em que incentivos financeiros agressivos podem, ironicamente, encorajar a corrupção em favor da organização.
- O Controle Normativo (Tipo 4) opera sob a teoria da dissuasão: decisores racionais evitam a corrupção se a punição legal for certa e severa. A atuação da Comissão de Valores Mobiliários e a Lei Anticorrupção são os exemplos de pilares brasileiros deste tipo. Porém, infelizmente, ocorre que punições financeiras em grandes corporações muitas vezes são absorvidas como custo do negócio, diminuindo seu valor dissuasório.
- Paralelamente, temos a Sanção Social (Tipo 5). Julgamentos externos sobre honestidade e justiça afetam a legitimidade da organização. No Brasil, a ascensão da agenda ESG (Environmental, Social and Governance) amplificou este controle. Empresas envolvidas em desastres ambientais ou escândalos de trabalho análogo à escravidão tendem a sofrer boicotes e perda de valor de mercado não apenas por multas, mas pelo estigma social e reputacional.
- A Vigilância (Tipo 6) refere-se ao encorajamento da desobediência funcional ou dissidência baseada em princípios. No Brasil, a plataforma Fala.BR e os canais de denúncia anônima obrigatórios em estatais são ferramentas importantes nesse sentido. Uma cultura que celebra quem aponta problemas é essencial para identificar corrupção emergente.
- O Autocontrole (Tipo 7) ocorre quando o indivíduo internaliza os valores da organização. Isso vai além de seguir regras, trata-se de agir corretamente porque é inerentemente satisfatório evitar a corrupção. Instituições que investem em treinamento de ética e na construção de uma identidade organizacional forte tendem a fomentar este tipo.
- Por fim, o Controle Concertados (Tipo 8). Diferente da burocracia imposta verticalmente, este controle nasce do consenso negociado entre os pares. Em equipes autogerenciadas modernas em organizações nacionais de tecnologia, a pressão dos colegas para aderir às normas do grupo pode ser mais coercitiva que a regra do chefe. O perigo reside quando o grupo desenvolve normas que divergem dos objetivos éticos da organização, criando uma polícia de pares.
Conclui-se, então, que para o administrador público ou executivo brasileiro, a lição é: não existe solução simples e isolada no controle da corrupção. A dependência exclusiva de leis rígidas e punições (como no caso da abordagem tradicional burocrática-punitiva) é insuficiente e, por vezes, contraproducente. Uma estratégia robusta de integridade exige um portfólio de controles que atuem sinergicamente. Neste diapasão, é necessário equilibrar a estrutura formal (como as focadas apenas em regras e auditorias) com a construção de uma cultura ética que fomente a vigilância e o autocontrole. Neste contexto, a eficácia reside na capacidade da liderança de gerenciar as tensões entre esses diferentes tipos, estabelecendo um movimento ético que permeie tanto os canais administrativos quanto os sociais da organização.
Welles Matias de Abreu é pós-doutor em Administração Pública e Governo pela FGV-EAESP, Doutor e Mestre em Administração pela UnB. Analista de Planejamento e Orçamento da Secretaria de Orçamento Federal (SOF) e Professor de Pós-Graduação do IBMEC.
Este artigo é uma colaboração do Instituto Não Aceito Corrupção (INAC) com VEJA